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浅议从业务流到区域服务管理

http://www.lmjx.net 2011-4-18 18:41:06 中国路面机械网 
    摘要:完善区域服务管理工作是十分必要的,也是提升一线服务管理能力的一种重要手段之一,往往成长为其他服务组织短时间难以获得的服务竞争力。

    时下,不论是厂家直接服务的运营模式还是以经销商代理运营,通过以业务流为导向,从而完善区域服务管理工作是十分必要的,也是提升一线服务管理能力的一种重要手段之一。笔者就此试图从业务流到区域服务管理阐述个人的一些想法,不足之处,敬请各位批评指正。

    既然是业务流,就少不了“动力源”。对于区域服务而言,服务者和被服务者就是驱动业务运转的两个要素,而一线服务就是在此基础上展开的一系列客户关系与设备维护活动。正是因为有了服务团队和服务对象的存在,在分公司、经销商管理过程中,就存在有组织架构设置、办公室建设(人员档案、客户档案、设备档案、文件管理、竞争情报信息管理……)、行政管理(行为、内务、接待……)、人事管理、客户关系维护等等诸多内容。与此同时,伴随服务竞争越来越激烈,硬件建设已成为驱动业务高速运转的重要组成部分,如网点、车辆、库存等资源建设。

    而上述这一切,需要的不仅是服务成本的大量投入,更需要分公司、经销商在历经数年的时间沉淀后,能形成一套归属于本区域的基础管理体系。

    如果说“将在外,君命有所不受”反馈的是战场谋略的话,那么在现代社会中,面对更加细分的服务市场与激烈的竞争环境,单纯地依靠主机厂家“大一统”的管理,是难以适应纷繁复杂的环境变化,有时也是鞭长莫及的。此时,需要的就是将“君命”转化为“地方特色”的魄力。或许,很多人对于服务基础工作建设不以为然,又或因为在转换初期,可能并不是很完善、很耗时,难以见成效而丧失信心,但经过两年、三年,甚至是更长时间的不断实践、修正,一套成熟的、贴近市场与客户需求的“地方特色”基础管理体系就形成了,而“体系”带来的“力量”有时是无法估量的,它不但可有效杜绝“抓襟见肘”尴尬局面的再现,还往往能成长为其他服务组织短时间内难以获得的竞争力。

    对于服务人员来说,我们知道电气、液压系统中存在“动力元件”、“执行元件”、“控制元件”,它们只有在蓄电池、柴油机等动力元件的支持下,通过电线、胶管等载体互相关联,并在阀块、电路板的逻辑关系指引下,系统才能完成相应的指令与动作,并形成一个有机的整体。同样,对于区域服务管理而言其实也是类似的。服务基础管理工作就是维持分公司、经销商运营的动力元件与平台,唯有在日常开展的服务工作中不断夯实基础建设,构建一个良性的运营平台,然后在正确的决策与指引下,区域服务才有可能得以正常运转,而不是每天疲于对各类考核指标不达标进行专项整顿。

    然而,有了维持正常运转的平台还是不够的,区域服务若需获得持续稳健的发展,就必须为团队注入一种“活力”,而这种活力来源于团队首领制定的竞争机制与培养机制。

    这里说的竞争不仅包括团队成员、网点间的业绩考核与评比,还要为员工营造一种富有挑战的工作环境,诸如以办事处为单位的服务责任状、分公司内部的技术支持管理、1薪酬分配的杠杆作用,以及与之相对应的激励措施,在激发成员展现个人潜能的同时,更好地营造一种团队间协同合作的工作氛围。

    在人员培养中,培训是第一个层面。分公司、经销商除了满足员工日常的技能培训外,可以经常开展区域内部交叉培训、案例培训,以及多鼓励员工实施客户层的操作手培训、维护保养培训,并将它们作为服务业绩的一部分,以此锻炼和提高员工的组织协调与沟通能力,当然,在条件许可的情况,还可以协助服务人员参加当地的各类技能比赛活动,如维修技术、书画、文娱等等活动。

    危机意识也是培养的一部分。过于舒适安逸的工作容易滋生个人倦怠情绪,让人缺乏激情与创新,安于现状。而这一切,有可能影响到服务人员对客户的服务态度,甚至对客户需求大打折扣,在工作中表现为服务不及时、设备故障敷衍了事、工作推诿等等。此时,“一个礼拜八个客户”、“与每位工程师一起做一次服务”、“配件计划问责制”之类的工作小技巧,不仅让团队首领更好地聆听客户的声音,同时也为服务人员的工作增加了一重监督,与其依赖总部、第三方评价机构对客户回访给予的评价,团队首领何不试试这些工作方法,或许在增进同事间情感交流的同时,更能给予服务人员一种责任,并从心底里做好每一次服务。

    当然,即使是最完善的制度、最完美的监控系统,每一次服务都得依赖于服务人员来完成,尤其是伴随大量80后、90后年轻工程师的加入,组织结构愈来愈趋于年轻化,优质的服务文化如何得以传承将成为一个新的研究课题。而客户期望值的不断提升,服务标准越来越高,以往粗放式的服务管理已难以适应现有的要求,精细化、人性化的服务管理,以及员工满意度的提升均是服务管理工作者需要研究和学习的内容。
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